На главную 
 О журнале 
 Об издательстве 
 Сотрудничество и реклама 
 Наши партнеры 
English Version
 Февраль 2 
ДОРОГУ ОСИЛИТ ИДУЩИЙ
Кристина ИЛЬИНА

проблемы и перспективы развития российской мебельной индустрии

Полезно иногда взглянуть на себя со стороны. Сегодня нам в этом поможет ведущий специалист немецкой консалтинговой фирмы «Г. Шулер ЭНД Партнер» Франсуа Вольфф. Фирма уже четыре года работает в России на постоянной основе, активно занимаясь консалтингом и инженерным сервисом для мебельных фабрик и деревообрабатывающих комбинатов, а также предприятий, производящих комплектующие изделия для мебельной промышленности. За это время накоплен солидный багаж профессиональных впечатлений, которыми г-н Вольфф любезно согласился поделиться с «МО».
 

МО: Г-н Вольфф, каковы основные трудности, с которыми консалтинговая фирма сталкивается в России в отличие от других стран мира?
Вольфф: С нашей точки зрения, главной проблемой здесь является чрезвычайно низкий процент претворения в жизнь предлагаемых разработок. Четыре года работы  на российском рынке показали, что наши планы по оптимизации и реорганизации производства выполняются в лучшем случае на 25–30 процентов. Если на Западе мы тратим в среднем 2–3 месяца на один проект, то в России это время может затянуться на 2–3 года.
 
МО: В чем, по-вашему, основные причины?
Вольфф: Главная причина, безусловно, кроется в несостоятельности политики и методов управления производством. Нехватка финансирования тоже дает о себе знать, но мы неоднократно доказывали на практике, что добиться значительного роста производительности можно и без существенных затрат. Путем элементарной  переориентировки производственного процесса, скажем, с дневной нормы выработки на недельную и соответствующей реорганизации мы достигли ощутимых результатов на том же оборудовании. Оптимальное использование существующих мощностей – вот ключ к успеху. И если, увеличив таким образом производительность, вы грамотно организуете сбыт своей продукции, то уже завтра у вас появится капитал, необходимый для закупки новых технологий и оборудования. На сегодняшний день я не вижу другого пути технологического обновления производства.
 
МО: Вы хотите сказать, что есть значительные резервы роста в рамках существующих производственных мощностей?
Вольфф: Если говорить о выживших мебельных гигантах советского образца, то производственных мощностей там в избытке, а производительность труда низкая. В 80 случаях из 100 российские фабрики отстают по этому показателю от западных более чем в два раза. Иметь четыре линии форматной обработки и облицовки кромок, из которых работает лишь одна, а остальные разукомплектованы, – непозволительная в наше время роскошь. Если не работает существующее оборудование, то где гарантия, что такая же участь не постигнет и новый станок или технологическую линию? Для того чтобы наладить производство на базе существующих мощностей, необходимо прежде всего лишь поднять на должный уровень техническое обслуживание и оптимально организовать производственный процесс. Надо, чтобы используемые в производстве материалы соответствовали требуемым стандартам. Все до скучного просто.  Зачем покупать новое дорогое оборудование, если можно взять половину этой суммы и вложить в качественное техобслуживание старого? По западным стандартам дневная норма выработки одной линии форматной обработки и облицовки кромок составляет 4000–4500 деталей в смену. Если вернуться к конкретному примеру с простаивающими формовочными линиями, то, на наш взгляд, следует задаться целью довести сначала одну линию до западного уровня производительности, а затем уже постепенно вводить в эксплуатацию вторую или использовать занимаемое разукомплектованными линиями пространство под новые технологии. Такой подход позволит значительно увеличить фондоотдачу и тем самым будет работать на создание привлекательного для иностранных инвесторов имиджа компании. «С деньгами не шутят», – гласит народная мудрость. «Без них – тем более», – говорим мы, цитируя классика.
 
МО: Принимая во внимание существующую разницу в уровне производительности труда и технической оснащенности на предприятиях мебельной и деревообрабатывающей промышленности на Западе и в России, сколько времени понадобится России, чтобы догнать Запад, и возможно ли это вообще?
Вольфф: Вне всякого сомнения, это возможно. Но сколько это займет времени, будет зависеть от того, насколько быстро политика и методы управления российскими предприятиями приблизятся к западным стандартам. По своей природе деревообрабатывающая промышленность не является международной, в отличие, скажем, от автомобилестроения. Что касается последнего, то здесь Россия отстала навсегда, и помочь ей может разве чудо. Деревообрабатывающая промышленность и мебельное производство, наоборот, достаточно автономны, и именно поэтому здесь у России есть все шансы догнать Запад.

МО: Что же нужно делать для того, чтобы приблизить это светлое будущее?
Вольфф: Все мебельные фабрики и деревообрабатывающие производства должны быть реорганизованы. Применяемые там модели организации устарели в среднем  на 30–35 лет. Кроме того, сейчас большая часть крупных российских мебельных фабрик по-прежнему производит практически весь ассортимент мебели, от офисной до кухонной, и все это на серийной основе. Это вчерашний день. День завтрашний – это узкая специализация и освоение конкретного рынка мебели. Кухни – отдельно, офисная мебель – отдельно... И если эксплуатационные качества и комфортабельность любого нового автомобиля зависят от множества факторов, среди которых и японская электроника, и, скажем, системы кондиционирования воздуха производства Valео, разные комплектующие из США и Европы, то производство мебели значительно меньше зависит от международных межотраслевых связей. Некоторые крупные мебельные фабрики уже поняли необходимость специализации, но трудность заключается в том, чтобы отказаться  от производства того, что остается за рамками избранного рынка. Дефицит нового мышления пока остается серьезной преградой на пути обновления гигантов российского мебельного производства.
 
МО: По-видимому, это и есть основная проблема, с которой Вы сталкиваетесь в России, не так ли?
Вольфф: Да. Начиная работу над новым проектом,  фирма «г. Шулер энд Партнер» разрабатывает всеобъемлющую концепцию развития той или иной компании. Любой другой подход, с нашей точки зрения, проигрывает. Бессмысленно начинать модернизацию производственного цеха, не имея представления о том, что там будет производиться в ближайшем будущем и в  перспективе, как будет организован сбыт и распределение продукции, каковы особенности маркетинга и т.д. Модернизация должна проводиться в соответствии с концепцией общего развития компании, ее маркетинговой стратегии.  Ошибка многих российских руководителей заключается в том, что они думают, что техника решает все. Мы же придерживаемся диаметрально противоположной точки зрения. Рассчитывая планировку производственных мощностей, определяя условия хранения продукции, концепцию упаковки, мы изначально исходим из того, как будет организован сбыт этой мебели, как она должна быть представлена покупателю. Только так можно грамотно организовать производственный процесс. Именно разный подход к решению существующих проблем затрудняет на сегодняшний день наш диалог с руководством крупных мебельных производств советского образца.
 
МО: Они, наверно, ждут от Вас готовых решений всех назревших проблем?
Вольфф: Тут дело даже не в том, чего конкретно они  от нас ждут, а в том, что их надежды и ожидания в целом несоразмерны существующей в мире практике оказания консалтинговых услуг. Все дело в том, что руководство крупных мебельных фабрик корнями уходит в советские времена, когда все «спускали» сверху. Немудрено, что и от нас они надеются получить всеобъемлющую концепцию реорганизации, детальный план ее претворения в жизнь плюс финансирование. Все это говорит о том, что социалистический подход к организации производства еще царит в умах многих нынешних руководителей. Нам часто кажется, что и по сей день для многих из них важно не производство развивать и прибыль получать, а обеспечивать занятость людей, что на практике означает выдачу жалкой заработной платы большому количеству рабочих. Такой подход бесконечно далек от понятия «производительности» и, с моей точки зрения, является опасным и даже гибельным для компании. Во-первых, стремительно развиваются молодые компании-конкуренты, изначально ориентированные на конкретный рынок. Они начинают с маркетинга и организации сбыта и в дальнейшем развитии строго следуют логике рыночной экономики. Эти компании сначала зарабатывают деньги, оптимально используя имеющиеся  производственные резервы, а потом тратят их на новые технологии.  Поместив эти технологии в заранее подготовленную производительную среду, они резко поднимают уровень производства и получают соответствующую прибыль. Если же вы поместите новые технологии в старые производственные условия, что часто и происходит на крупных мебельных фабриках старого образца, то чуда не произойдет и Вы очень скоро поймете, что выбросили немалые деньги на ветер. Во-вторых, распределяя нищенскую заработную плату во имя обеспечения занятости, фабрика лишает себя и другие производства потенциальных покупателей собственной продукции. Если российские мебельные промышленники в ближайшее время не начнут мыслить категориями «производительности», то очень скоро производство зайдет в тупик, предлагая чрезвычайно бедный ассортимент продукции, рассчитанной  лишь на худые кошельки нищего населения, не имеющей ни малейшего шанса на международных мебельных рынках.
 
МО: Как Вы оцениваете финансовый кризис августа 1998 года и какими были его последствия для мебельной индустрии России?
Вольфф: Для российского мебельного производства последствия были самыми положительными. Кризис выдворил практически всю импортную продукцию с отечественного рынка. Ведь по статистике до августа 1998 года в Россию импортировалось до 80 процентов всей предлагаемой мебели. Что же произошло после кризиса? Образовался колоссальный дефицит предложения, который требовал компенсации. Если до кризиса деревообрабатывающие и мебельные предприятия должны были постоянно работать над улучшением качества и ассортимента для поддержания и повышения конкурентоспособности собственной продукции, то теперь качество явно отошло на второй план. Главное — производить. И если при этом работать чуть больше и быстрее, чем конкурент, то можно совершить прорыв. Однако не будем обольщаться насчет закрытия дефицита предложения отечественной продукции. Компенсация нехватки предложения произошла механически, сама собой. Далеко не все руководители мебельных и деревообрабатывающих предприя-тий разглядели в сложившейся ситуации стратегические возможности для дальнейшего развития. Да простит мне читатель злую шутку, но одного кризиса было явно недостаточно для того, чтобы совершить переворот не только на рынке, но и в умах руководителей. Будем ждать следующего...

МО: И все же были, наверное, предприятия, которые не упустили предоставленных им экономической ситуацией стратегических возможностей?
Вольфф: Да, конечно. И в первую очередь это относится к компаниям, которые до кризиса импортировали мебель и занимались оптовой торговлей. Сегодня многие из них переключаются на производство. На первом этапе они переключаются на импорт комплектующих и начинают сборку мебели в России. Однако активность такого рода опять-таки свойственна лишь мелким и средним компаниям. Крупные комбинаты слишком инертны для осуществления структурных преобразований.
 
МО: Каковы, с вашей точки зрения, перспективы производства мебельных комплектующих и фурнитуры в России? Ведь до недавнего времени вся эта продукция была импортной.
Вольфф: Производство комплектующих и мебельной фурнитуры здесь, по сути, только начинается, но это ключевой фактор успешного развития мебельного сектора в любой стране. Чем сильна западная мебельная индустрия? Производителю мебели там предлагается огромный выбор комплектующих и фурнитуры любого качества, дизайна, функциональных характеристик. В России этого пока нет, но начало уже положено. Еще четыре года назад на профессиональной выставке мебельщиков российская продукция такого рода практически отсутствовала. Сейчас это направление начинает набирать обороты.
 
МО: Компании, которые сейчас начинают заниматься фурнитурой, автоматически оказываются в выигрыше, поскольку могут запустить это новое производство в соответствии с современными международными стандартами в этой области, и им не надо тратить средства на модернизацию производства, не так ли?
Вольфф: Это так, но только для молодых компаний. Что касается мебельных гигантов старого образца, то там этот принцип не срабатывает. Мебельный комбинат советских времен, как правило, производит и мебель, и фурнитуру, и комплектующие. Все это – на устаревшем оборудовании, соответствующего качества и дизайна. Но! На таких комбинатах существуют другие более чем реальные возможности для стратегического развития и полного обновления. Возможности эти заключаются в развитии новых направлений производства. К примеру, экструзия  профилированных изделий из ПВХ на данном предприятии используется для  изготовления профилей мебельных ящиков. Но та же технология может быть использована сначала для расширения предложения для  собственно мебельной индустрии, а затем для производства изделий, ориентированных на другие рынки. Тем самым укрепляется рыночная база комбината. В дальнейшем комбинат может постепенно структурировать доходы от продажи мебели и потребительских товаров. Это стратегические решения, и именно они позволят раскрыть огромный потенциал для развития отраслей-поставщиков. И вновь возвращаясь к проблеме занятости, именно такой путь развития обеспечит комбинату надежное будущее, позволяя не только сохранить, но и создавать новые рабочие места. К сожалению, далеко не все руководители крупных производств согласны с этим.
 
МО: Почему?
Вольфф: Я думаю, что основная причина кроется в том, что руководство не хочет лишаться всей полноты власти на предприятии. Согласившись на предложенный нами вариант развития, сегодняшнему руководству придется создавать принципиально новые управленческие структуры, разрабатывать систему и стиль управления теми производственными  подразделениями, которые могут в перспективе стать вполне независимыми производствами.
 
МО: Есть ли у Вас готовые рекомендации по созданию этих новых управленческих структур?
Вольфф: Компания «г. Шулер энд Партнер» разработала для крупных мебельных предприятий программу постепенного перехода от нынешней ситуации к современным методам управления. Программа обеспечивает рост управленческих кадров на основе постепенного расширения сферы их ответственности – от сугубо технических обязанностей до полной ответственности за движение капиталов компании. Для начала следует изменить систему бухгалтерского учета таким образом, чтобы избранное направление производства курировалось исходя из предлагаемой нами концепции «центра получения прибыли» (подразделение компании, которое самостоятельно получает прибыль, т. е. является источником конкретной части суммарной прибыли и несет расходы). Затем главный акцент делается на организацию сбыта и элементарное увеличение оборота по продажам. Постепенно мы включаем и маркетинг в поле ответственности. Следующим звеном в цепи расширения ответственности должно стать финансовое планирование и составление отчета о доходах и расходах за определенный период, налогообложении и планах распределения прибыли. И наконец, с принятием полной ответственности за капиталовложения, мы получаем готовую компанию, вполне жизнеспособную в условиях современной рыночной экономики. И если в конечном счете руководство комбината все же не захочет расстаться с вновь созданной компанией, то всегда остается возможность создания холдинга. Вариант беспроигрышный со всех точек зрения.
 
МО: Вернемся к проблеме иностранных инвестиций. Вы доходчиво объяснили, что  инвестиции не должны являться самоцелью, но как специалист Вы не будете отрицать, что есть звенья в производственной цепи, где без инвестиций просто не обойтись.
Вольфф: Не буду. И в первую очередь это относится к основе мебельной индустрии –  производству ДСП. Это чрезвычайно капиталоемкое производство. Для того чтобы поднять любой российский завод по производству ДСП до уровня международных стандартов, требуется как минимум 50–60 миллионов долларов. Если говорить о современных российских мощностях в этой области, то в лучшем случае это 100–130 тысяч кубических метров в год при западном стандарте в 250–300 тысяч. Поэтому здесь без иностранных инвестиций не обойтись.
 
МО: Как Вы думаете в этой связи, вернутся ли иностранные инвесторы в Россию и есть ли надежда на то, что они будут вкладывать деньги в основы мебельной индустрии?
Вольфф: Мы со своей стороны делаем все возможное, чтобы вновь развернуть иностранных инвесторов лицом к России. Но это непросто: камнем преткновения здесь стали причины чисто юридического характера. Только очень рискованный человек готов инвестировать в страну, где законодательство не гарантирует ему права владения землей. Среди других сдерживающих факторов не последнее место занимают сложная и непродуктивная система налогообложения и отсутствие гибкой банковской системы. И все это на фоне достаточно высокого уровня преступности. Однако не следует опускать руки. Ситуация критическая, но не безнадежная. Надо честно и много работать, и результат не заставит себя ждать. Дорогу осилит идущий. Мы рады, что компании «г. Шулер энд Партнер» представилась уникальная с профессиональной точки зрения возможность содействовать развитию российского мебельного производства на переходном этапе его интеграции в свободную рыночную экономику.   

Вернуться к содержанию
АРХИВ НОМЕРОВ
1999
1
2000
[2]3456
2001
789101112
2002
131415161718
2003
192021222324
2004
252627282930
2005
313233343536
2006
373839404142
2007
434445464748
2008
495051525354
2009
555657585960
2010
616263646566
2011
676869707172
2012
737475
По рубрикам
Выставки
Дизайн
Интервью
Компания
Комплектующие
Компьютерные технологии
Корпусная мебель
Кухни
Материалы
Мебельные системы
Мебельные университеты
Оборудование и материалы
Полезные мелочи
Представляем марку
Репортаж
Событие
Сотрудничество
Техника и технология
Торговля
Точка зрения
Фурнитура
От редакции